A fines de enero quedé varado en San Antonio. Una tormenta invernal forzó cancelaciones de vuelos. Lo que siguió fue una demostración práctica de lo que ocurre cuando el mercado deja de disciplinar a quienes prestan un servicio público.
Viva y Volaris cancelaron mi regreso a Ciudad de México (CDMX). Sus centros de atención telefónica ignoraron mis llamadas durante horas. Sus aplicaciones —que en tiempos normales empujan seguros y cargos adicionales— no ofrecieron una alternativa. La tecnología, que debería resolver en crisis, estaba diseñada para vender. Pude volver gracias a la competencia: United operaba vía Houston y tenía lugar. Esa alternativa marcó la diferencia entre la certeza y el abandono. Por eso escribo sobre la fusión entre Viva Aerobus y Volaris.
Desde la óptica financiera, la operación tiene lógica. Consolidar escala, negociar con fabricantes y arrendadores desde una posición más fuerte, integrar flotas y eliminar duplicidades son movimientos racionales para los accionistas. El problema es que el interés público no se mide en márgenes bursátiles.
En 2025, Volaris transportó a cerca de 31 millones de pasajeros y Viva rozó 30 millones; juntas suman alrededor de 61 millones, contra 24.6 millones de Aeroméxico. No son actores marginales: se disciplinan mutuamente en tarifas, frecuencias y —con resultados discutibles— calidad de servicio. Cuando dos rivales directos responden a un mismo control económico, esa disciplina se reduce. Con mayor poder de mercado, no hace falta crecer; basta administrar capacidad para sostener precios.
En rutas donde hoy compiten de frente —CDMX-Guadalajara, CDMX-Monterrey, CDMX-Cancún— la entidad fusionada tendrá menos incentivos para mantener frecuencias agresivas. Las rutas marginales, que hoy sobreviven porque dos aerolíneas pelean por el mercado, tenderán a perder oferta. Y el costo real del viaje —tarifa base más cargos auxiliares— subirá, aunque la pantalla inicial siga mostrando números “atractivos”.
La inversión también cambia de naturaleza. En competencia, se invierte para ganar clientes: nuevas rutas, mejor servicio en mostrador y “call centers”, mayor frecuencia y, crucialmente, respuesta en contingencias. En concentración, se invierte para elevar rentabilidad: estandarizar operaciones, maximizar ingreso por pasajero y recortar lo que no se traduce en margen. La conectividad —que es política económica, no solo política de transporte— pierde frente al retorno financiero.
El impacto laboral es igualmente serio. Pilotos y sobrecargos negocian hoy con dos empleadores que compiten por talento. La fusión crea poder de compra laboral (monopsonio): una contraparte más fuerte en la negociación colectiva. Las “sinergias” se materializan primero en recortes y reacomodos; la carga operativa puede aumentar, mientras el poder de negociación disminuye.
No toda cooperación es nociva. Hay un esquema razonable: autorizar códigos compartidos solo en rutas donde ninguna de las dos opera hoy —por ejemplo, enlaces hacia Europa, nuevos destinos en Sudamérica o corredores con Estados Unidos donde compitan con United, American y Delta—. Ahí la colaboración ampliaría conectividad sin destruir competencia en el mercado nacional.
La Comisión Nacional Antimonopolio debe distinguir entre eficiencia legítima y concentración perjudicial. Si la fusión se autoriza sin condiciones exigibles, el beneficio será para los accionistas. El costo lo pagarán los pasajeros —con menos opciones, peor servicio y tarifas totales más altas— y las tripulaciones, bajo mayor presión laboral y menor capacidad de negociación.
Mi experiencia en San Antonio no fue anécdota: fue evidencia. La competencia no es un concepto abstracto. Es la diferencia entre quedarse varado o poder volver a casa.
Al margen
Con el golpe al crimen organizado, la mandataria Sheinbaum está mostrando que está a favor de la seguridad de las personas; ojalá continúe y devuelva la paz a México. Mis condolencias y mi solidaridad con los familiares de los 25 integrantes de la Guardia Nacional que perdieron la vida.
